APM Conference Logo

People SIG Conference
Thursday 3rd July

conference reaction logo
Corporate Values - Capabilities, Environment and their interaction Tim Lyons


Would like to talk about: 
values (e.g. corporate) – capabilities – 
behaviours – environment  
....and their interaction. 

Led by: Tim Lyons
graphic
There were about 10 members of this group.  Their organisations  ranged from pharma, retail, local authority, charity and rail.

We started off by asking the this open question:  Many organisations   spend time creating Mission Statements, Visions, Company  Objectives, Capability Statements and guidelines for behaviours they  would like people to use in the workplace – even though these are all   different things (though often confused with each other ) – is there  a  place for them in a project environment?

We got excellent feedback (you may want to check if it’s OK to use  the corporate names):

•   Pharama had a new CEO who was instilling a different emphasis  into corporate strategies & had moved the Executive to the ground  floor to ease accessibility! However the old ways were still being  applied, so agendas got mixed sometimes.

•   Bank was working to create a Team Working Culture as a  company objective and was using a balanced scorecard approach  which included adherence to company values in it.  Personal  Assessments took this into account, so these values and their  adoption affected take-home pay in a real sense.

•   Retail had a very simple but effective approach – the company  motto was ‘Better, Simpler, Cheaper’ (interestingly, retail person  knew this, though a quick straw poll of others revealed those with 8  or 9 ‘values’ could not remember them). Retail person also had a  culture of “… just get it done” and did not seem to have motivational  problems that affected project outcomes.  It was pointed out that its   projects tended to be short- term compared with say pharma, where  clinical trials etc could extend a project to 10 years in some cases.

•   The colleague from the charity felt that they were perhaps trying  to move more towards the retail model.

•   The colleague from the Local Authority explained the process by  which the organisation’s values were disseminated through the  workforce, but she felt that there were too many (and could not  quote them). 
•   University reported that there was an awareness that company  values were being used to try to drive or modify behaviours.

•   At a large underground rail project in London, a consultant had  been engaged to attempt to ‘sell’ the Executive’s set of values to the   wider staff through a series of seminars, and the values were  subsequently linked to staff appraisals. However some of the ‘values’  were in fact behaviours or capabilities, leading to some confusion.  Staff in general could not quote them, if asked.

•   Many people had experience of the “Little Book” syndrome. This is   where the company executive decides (often through the use of an  external facilitator) what it considers the company’s Mission, Vision,  Values and Behaviours should be – and has them printed into a Little  Book, or has them prominently displayed in frames in the boardroom,  or on the intranet. Few colleagues considered this worked as a way  to motivate. It was felt that people had their own values & would not   adopt external ones – some, for example “to provide effective  healthcare products” would probably be in employees’ personal lists  already, but “ to provide an excellent XXXX product that will delight  its customers” probably would not (even if anyone really knew what  it meant).

All things considered, the general consensus was that organisations  tend to spend an awful lot of time and money creating these visions,  value sets etc, but they are in general not internalised by staff and  they rarely have a direct practical application to work practices,  except in cases where they were already part of peoples’ own values   (such as treating others fairly).  

It was also unclear whether they were of any practical use in driving  project effectiveness – perhaps leading one to conclude that perhaps   specially-created project-specific values, behaviours etc may be  more appropriate than to try to press corporate ones into service.
graphic

This site is best viewed on 1024 x 768 resolution screens or bigger.

Feedback on the day to corporates@apm.org.uk, feedback on site functionality to apm@cabre.co.uk

Logo © Copyright 2008 Andrew Wilcox, Cabre

44(0)1962 738534 - 44(0)7813 211451
Skype - ajwilcox - info@cabre.co.uk
www.cabre.co.uk
Trademarks | Site Map | Privacy | Cabre Home
Site Powered by
Mindjet MindManager and Map4Web

Last updated on 14th July 2008 at 12:30 - Photographs added, formatting improved